Durante la pandemia, hemos tenido que aprender a trabajar en remoto. Verse obligado por una emergencia mundial no ha sido la mejor manera de aprender. Aun así, hemos descubierto que trabajar en remoto, de forma totalmente distribuida, no solo es posible, sino que es un modelo con el que los equipos se sienten cómodos y siguen siendo productivos.

Muchos estábamos convencidos de que el trabajo remoto iba a tener continuidad una vez volviéramos a la normalidad. Cualquier conversación con compañeros en empresas con algún grado de madurez con el trabajo remoto siempre terminaba de la misma forma: “esto es algo que ha venido para quedarse”. Del mismo modo, era evidente que las menos maduras volverían al trabajo en oficina, como así lo estamos comprobando.

Lo curioso es que muchas compañías que ahora han elegido la opción de ser remotas, hace tan solo unos meses ni se lo planteaban. ¿Los motivos? No disponer de las herramientas o infraestructuras adecuadas, miedo a la pérdida de cultura o sentimiento de pertenencia a una empresa o equipo, imposibilidad de desprenderse de las oficinas, o simplemente, falta de confianza en los trabajadores.

Estos días he tenido la oportunidad de revisar el Handbook de GitLab a raíz de la formación de gestión de equipos remotos, “How to Manage a Remote Team”, y me ha permitido reforzar algunas de las ideas sobre el trabajo en remoto, pero, además, me ha dado el punto de vista de una organización que lleva a sus espaldas la experiencia remota de muchos años. Ha sido interesante revisar qué políticas y prácticas han desarrollado, conocer las preocupaciones que tenían los inversores por las posibilidades de escalado y entender las diferencias de madurez de los distintos tipos de equipos remotos.

En este artículo, voy a centrarme en algunas consideraciones que me han parecido interesantes y que debemos tener en cuenta en las distintas etapas por las que una empresa transiciona cuando comienza a adoptar prácticas remotas.

En primer lugar, si estás planteando la transición a remoto, es importante entender en que fase de adopción te encuentras. Una buena manera de comenzar este proceso es preguntarse qué pasaría si mañana cada miembro del equipo decidiera trabajar desde casa. ¿Dónde se rompería la comunicación? ¿Qué tipos de acceso a la información sería necesario? ¿Qué riesgos de seguridad existirían? ¿Todas las personas estarían equipadas de la misma forma para hacer el trabajo?

En la primera fase de esqueumorfismo están las empresas que operan imitando las mismas características del trabajo en oficina. En esta fase encontraremos muchas empresas que durante la pandemia no tuvieron tiempo para desarrollar estrategias remotas. Aquí, una conversación se convierte en un mensaje y una reunión se reemplaza por una videollamada. Sin embargo, los equipos no tienen las herramientas adecuadas y enseguida aparecen ineficiencias que afectan a la productividad. Definitivamente, esta fase no se debe prolongar en el tiempo.

Más adelante, las empresas empiezan una fase funcional en la que se realizan cambios para facilitar el trabajo remoto. Los equipos empiezan a utilizar herramientas online para la gestión de proyectos. Un ejemplo claro es el cambio que han implementado muchas empresas en el ámbito educativo, incorporando herramientas de aprendizaje en línea. Esta fase se distingue porque los equipos realizan muchas reuniones debido a que no existe una documentación centralizada con toda la información y no hay un modelo establecido de trabajo asíncrono.

La mayoría de las herramientas modernas de gestión de proyectos están diseñadas para permitir que los equipos distribuidos trabajen de forma individual y asíncrona. Sin embargo, sólo funcionan si los equipos tienen buenas prácticas establecidas.

La siguiente fase es la que marca el punto de inflexión en una empresa decidida a trabajar en remoto. Aquí ya se cuenta con experiencia remota y las empresas empiezan a funcionar de forma asíncrona. Los equipos hacen el mínimo trabajo de forma síncrona, que se relega para llamadas informales o para situaciones en las que se considera realmente necesario.

Para que esto sea posible, la documentación debe convertirse en un sistema centralizado de fuente única de verdad y estar constantemente actualizada. El reto aquí es crear una cultura auténtica y facilitar la comunicación informal. Es interesante, por ejemplo, la política de asíncronía de GitLab, en la que después de dos comunicaciones asíncronas no satisfactorias sobre un tema, se convoca una reunión para discutirlo y cuando se ha entendido claramente se prosigue de forma asíncrona.

El aspecto de la comunicación es algo que merece una especial atención. Las personas que no están en una oficina se pueden sentir solas y con la sensación de no participar en la compañía provocando insatisfacción. Al estar en diferentes zonas horarias y horarios, un mensaje puede que no se lea durante varias horas o incluso días. Si no hay prácticas desarrolladas de comunicación sólidas, esto puede causar problemas generalizados y retrasos.

Para que una empresa sea asíncrona deben establecerse políticas para las reuniones síncronas. En el caso de GitLab, se exige que todas las reuniones tengan la orden día y se permite que la gente confirme o deje de participar si la reunión no se considera relevante para su trabajo. Por defecto, se graban todas las reuniones para que los invitados puedan ver el contenido en un horario flexible. Si se considera que la reunión no aporta valor, siempre se está a tiempo de borrar la grabación. Además, las conversaciones de mensajería no se utilizan como fuente de información, estas siempre se deben trasladar al único origen de la verdad.

Me ha parecido interesante también la postura sobre las reuniones y la multitarea. No he sido partidario de hacer otras tareas durante las reuniones y siempre he pensado que si en una reunión no se aporta, no se debería estar. No obstante, tenemos que aceptar que si durante una reunión un tema puntual no nos aplica directamente, podemos desconectar y trabajar en otras tareas, con lo que tenemos que aceptar que alguien pueda pedir que se repita algún tema en algún momento en concreto. Debemos confiar en que cada persona del equipo maneje correctamente su atención.

Por otro lado, debemos evitar las llamadas híbridas, en las que algunos asistentes están en una sala física sentados juntos y otros asistentes son remotos. Es preferible tener a todos en un campo de juego equitativo para la comunicación y la discusión. Sin embargo, si se debe realizar una llamada híbrida, todos deben usar su propio equipo, incluyendo cámaras, auriculares y pantallas, incluso si están físicamente sentados en la misma habitación. Esto garantiza que todos tengan la misma experiencia durante la llamada, promueve una experiencia más igualitaria e inclusiva y, en última instancia, empodera a todos, incluidos los asistentes remotos.

Otros de los desafíos de la falta de conexión en persona, donde se utiliza la comunicación escrita, son los malentendidos. Aquí, siempre hay que fomentar que las personas asuman siempre una intención positiva, asegurando que el equipo crea vínculos a través del chat informal y síncrono para resolver algún desacuerdo.

Por último, si se trabaja en un solo proyecto, el trabajo asíncrono puede parecer agotador e ineficiente ya que siempre se está esperando a que otra parte desbloquee el trabajo y tendemos a que la sincronización sea la única forma de solucionarlo. Sin embargo, si se trabaja en varios proyectos, es mucho más fácil avanzar de forma iterativa en uno de ellos, etiquetar a una persona o a un equipo para que realice una aportación o acción deseada y cambiar a otro proyecto en curso mientras se espera respuesta. La asincronía funciona bien cuando se gestionan varios proyectos simultáneos, aunque requiere disciplina y capacidad para cambiar de contexto. Uno de los conceptos interesantes con el trabajo asíncrono es la iteración, perseguir el progreso en lugar de perfección; el perfeccionismo es un impedimento. Tenemos que aceptar que la mayor parte del trabajo tiene que estar en borrador hasta que otra parte espera que se desbloquee.

La comunicación síncrona debe existir, por supuesto, pero solo para lo que se considera importante. La asincronía puede provocar que el equipo se sienta solo, así que la conexión síncrona es vital para conectar informalmente. Por lo tanto, las empresas deben planificar gastos de viaje para que los equipos se conozcan.

En la siguiente fase, Remote-First, las empresas están diseñadas para funcionar mejor de forma remota. Aquí las empresas disponen de entidades jurídicas para facilitar la contratación en múltiples países, existen prácticas de seguridad sólidas en toda la organización, hay una implementación optimizada de un sistema de gestión de proyectos, una herramienta de comunicación de preferencia y un único sistema de gestión de documentos. En el lado cultural, las organizaciones, en esta fase, tienen fuertes declaraciones de valor que se refuerzan continuamente a través de prácticas de comunicación, interacciones sociales, ciclos de retroalimentación y otras experiencias cuidadosamente pensadas para mejorar la participación de las personas en la cultura de la empresa.

Y finalmente, en la fase All-Remote, la empresa debe estar libre de cualquier activo inmobiliario persistente. Esta es una fase muy avanzada de adaptación remota, lo que significa que para que funcione, la dirección debe tener plena aceptación.

Incluso una empresa global con plena madurez organizativa todavía puede tener mucho que aprender sobre cómo trabajar de forma remota. De hecho, para viajar a través de cada una de estas fases, se tienen que desarrollar estrategias para la comprensión del trabajo remoto.

Los beneficios de una estructura totalmente remota son muchos: satisfacción y rendimiento mucho más alto, mayores oportunidades de contratación, capacidad de crear un equipo globalmente diverso elegido entre los mejores candidatos y ahorros significativos al no tener que mantener ningún espacio de oficina.

Sin embargo, las empresas tienen que planificar la transición. El ahorro en gastos de oficina implica que tendrán más presupuesto para material y mobiliario que aumentarán la satisfacción del equipo. Las empresas tienen que ser responsables y garantizar que el trabajador disponga de un espacio de trabajo ergonómico. Si no es posible garantizarlo, habría que pensar en disponer de espacios para aquellos empleados que lo soliciten. Por lo general, una empresa totalmente remota entiende esos desafíos y debe poner en marcha estrategias para contrarrestarlos.

Para que una organización se vuelva remota de manera efectiva, la adopción debe comenzar en la parte superior. La dirección debe comprender y estar de acuerdo con las razones de la adaptación a distancia y ponerlas en práctica en primera persona. Durante el proceso de transición, es posible que exista cierta predilección hacia una solución remota híbrida, pero los modelos remotos híbridos suelen ser mucho más difíciles de ejecutar. Hay que alejarse de esos modelos, y preferir por defecto modelos Remote-first o Remote-all.

El trabajo en una empresa remota debe basarse en lo mismo que una empresa tradicional: confianza, comunicación y objetivos compartidos. No es la solución ideal para todas las empresas, pero muchas van a poner en práctica o, como mínimo, van a evaluar una transición a remoto. Si no lo has hecho todavía, este es un excelente momento para hacer una evaluación de donde te encuentras actualmente en este viaje.